"Пять лет на рынке", "опыт работы", "мы стабильная кампания", "нам доверяют профессионалы" - все чаще и чаще подобные фразы появляются в рекламных буклетах и материалах отечественных компаний. Уже прошла волна празднования "первой годовщины" и первого месяца существования на рынке, многие и многие компании исчезли, а оставшиеся закрепились, укрупнились, "постарели". Наступает время "стабильных компаний": планирование развития, маркетинговые стратегии на год, три, четыре... Стабильные зарплаты и стабильные карьеры, все почти как в "цивилизованных странах", но вот...Один работник уволился, вот второй, а вот и третий за ними уходит. В чем причина? Или почему в коллективе поселилась апатия, почему падает производительность труда, почему люди начинают "халтурить" и "шабашить"? Компания "заболела" СИНДРОМОМ СТАБИЛЬНОЙ КОМПАНИИ.
Что такое "синдром стабильной компании" и откуда он берется?
Синдромом стабильной компании (ССК) можно назвать массовое возникновение среди сотрудников компании негативных личностных настроений вызванных неудовлетворенностью темпами роста личного благосостояния и социального статуса и приводящим к снижению мотивированности в эффективном труде или к уходу из компании. Проще говоря, ССК - это когда большинство сотрудников считает, что они слишком медленно развиваются в "этой компании", что "их труд не ценят" и "в другом месте они карьеру сделают значительно быстрее".
Причиной возникновения таких настроений, как ни странно, зачастую служит как раз стабильная выплата зарплат, планомерное улучшение условий труда и социальной защищенности сотрудников компании. Дело в том, что достаточно долгое время наша страна находилась в соаоянии бурной перестройки: возникали новые компании, новые рынки и новые виды деятельности. Капитал возникал из воздуха и в нем же растворялся.
Каждый из нас может вспомнить минимум пару случаев, когда вчерашний инженер, киномеханик, повар стал крупным бизнесменом или предпринимателем. Компании и фирмы бурно развивались и так же бурно делались карьеры: 25 летние директора, 20 летние начальники отделов... Год работы - и вице-президент, два года - и свой бизнес. Конечно, мы не помним тех, кто "слетел", не удержался: разорился, влез в долги, погиб, эмигрировал и пр. Но мы помним победителей и стараемся равняться на них. В этом нет ничего плохого, просто период бесшабашных войн подходит к концу, и все реже возникают фирмы за полгода переворачивающие и перекраивающие рынок, все реже происходят головокружительные карьеры.
Но обыватели, рядовые менеджеры и даже их начальники продолжают мечтать о чуде. Им начинает казаться, что их недооценивают, они упускают свой шанс, что где-то рядом их ждет Шанс.
Такие настроения возникают именно в успешных и стабильно работающих компаниях, которые прочно заняли свою долю рынка и уже не ведут агрессивной захватнической политики. Сотрудники которых освобождены от размышлений о хлебе насущном и воспринимают теперешнее благосостояние как нечто само собой разумеющееся. Впрочем, это может быть даже не вся компания, а одно ее подразделение. Главное, чтобы компания не работала в "режиме военного времени", а вела вполне сытый и размеренный образ жизни.
Вот основные факторы, способные привести к возникновению ССК в коллективе:
- Отсутствие появления новых руководящих вакансий, карьерный рост происходит естественным путем - замещением выбывшего.
- Отсутствие "движения" в коллективе - все спокойно, все понятно.
- Стабильно выплачиваемая зарплата, которая повышается планомерно, но на небольшие суммы.
- Стабильный коллектив в подразделениях и отделах (низкая текучесть кадров).
- Постоянный круг обязанностей сотрудников, низкий уровень появления новых задач.
Стадии развития ССК
Самая легкая, начальная, стадия синдрома - это снижение мотивированности сотрудников и, как следствие, снижение эффективности их труда. Доминантой становится мысль о том, что "наша компания меня не ценит, здесь карьеру не построишь и нужно искать что-то получше".
Такое состояние в коллективе может продолжаться достаточно долго и, вполне возможно, так и не перерастет в более серьезные формы.
Практически на этом этапе синдром носит латентную, скрытую форму. Выявить его бывает достаточно трудно - внешне это зачастую никак не проявляется, а для обоснования падения эффективности труда всегда найдется масса причин. Особенно, если речь идет об интеллектуальной или творческой работе.
Определить зарождающуюся болезнь можно по анализу тем общения сотрудников между собой: недовольство перспективами, поиск и обсуждения вакансий на стороне, критика консервативности руководства, воспоминания о "добрых, старых, временах" и т.п. Кроме того, по реакции сотрудников на указания их непосредственного руководства и по попыткам шантажа собственным уходом в случае какого-либо недовольства. Естественно, что все эти факторы присущи любому коллективу, поэтому бить тревогу нужно тогда, когда описанные выше случаи уже не единичны и начинают приобретать массовый характер.
Обострение происходит, как обычно, внезапно -наступила стадия активизации ССК. В один прекрасный день в компании начинается бунт: либо массово ложатся на стол заявления об уходе, либо сотрудники начинают требовать несусветного повышения зарплат и предоставления "старикам" сумасшедших льгот и бонусов. Возможна более легкая форма протекания "болезни" -текучесть кадров становится весьма высокой (до 30% в месяц), а оставшиеся либо "сидят на чемоданах", либо откровенно саботируют работу.
Вообще-то скорость и время перехода от начальной стадии к кризисной бывают различными: от месяца до пары лет (больших сроков на Украине не зафиксировано). Это зависит от ряда внешних и внутренних признаков. А именно:
- Активность конкурентов. Они начинают сманивать ваших специалистов посулами и высокими должностями (зачастую условия для "перебежчика" остаются прежними, но создается эффект новизны).
- Ситуация на рынке в целом. В случае если рынок переживает рост или наоборот спад, то внешние условия для развития ССК наиболее благоприятны: существует масса компаний нуждающихся в высококлассных специалистах (а именно они и есть сотрудники стабильной лидирующей компании). Видя спрос рынка труда в их услугах, ваши сотрудники скорее созреют к тому, чтобы покинуть вас и попробовать себя на новом месте.
- Лидеры негативного мнения. Активизируется деятельность лидеров негативных мнений. Они всегда есть в коллективе, но обычно их влияние невысоко, особенно в успешных компаниях. Парадокс, но зачастую сами "негативные лидеры" не склонны менять работу, их устраивает сам процесс "разоблачения" и "борьбы".
- Точка кипения в коллективе. Количество недовольных условиями работы достигает в коллективе критического значения, и люди начинают объединяться в стихийные группы. Степень недовольства растет пропорционально квадрату количества вовлеченных в такие группы.
- Затухание, переход в хроническую форму - этот этап наступает в тот момент, когда большинство ваших сотрудников уже уволилось, и вы вдруг спохватились и начали принимать меры: кнутом и пряником удержали остальных, набрали новичков, провели реорганизацию отделов и подразделений и т.п. и т.д. Ситуация стабилизируется, "болезнь" переходит в хроническую форму.
В результате вы навсегда остаетесь с ощущением внезапного кадрового провала, а ваши сотрудники будут рассказывать легенды о том, как лучшие специалисты ушли и стали "там" большими начальниками, владельцами собственного бизнеса и вообще достигли успеха. Таким образом, ваш коллектив будет готов вспыхнуть в любой момент, ...когда вы вновь станете стабильной компанией...
Что же делать?
Как и при борьбе с любой болезнью существуют меры: профилактические, терапевтические, радикальные.
Начнем с профилактики. Проще не допустить, чем потом лечить - известный постулат медицины. В нашем случае ситуация примерно похожа, но осложняется как обычно, загруженностью руководства текучкой и невниманием (непониманием) процессов, происходящих в коллективе.
Но все же для устранения возможности появления ССК нужно предпринять не так уж и много действий -главное ликвидировать причины.
Вот краткий перечень основных инструментов профилактики:
- Создать искусственный карьерный рост. Зачастую продвижение внутри подразделений в стабильных компаниях незначительно - менеджеры сидят на своих местах годами. Поэтому необходимо создать искусственное движение вверх: менеджер становится "старшим менеджером", затем "специалистом", "ответственным специалистом", "зав сектором", "зам. начальника участка" и т.п. Аналогичные действия производим с рабочими: присваиваем разряды и звания (старший рабочий, мастер своего дела и т.п.).
- Карьерный рост подкрепить деньгами. Так или иначе зарплата постепенно возрастает (если конечно компания успешна и ее руководство понимает принципы материального стимулирования). Необходимо увязать повышение зарплаты с повышением статуса (присвоением нового "звания").
- Повысить заинтересованность сотрудников в эффективной работе. Для этого можно использовать традиционный набор выделения и поощрения лучшего работника: от доски почета, до присвоения звания "Лучший работник года". В одной компании были даже созданы собственные ордена из драгметалла, дающие их обладателям конкретные льготы и бонусы.
Главным является: создать движение в устоявшемся коллективе и не дать ему впасть в состояние созерцания "успехов у других".
Что касается терапевтических и радикальных мер лечения ССК, здесь, к сожалению, общих рецептов нет. Впрочем, как пока и нет на Украине этого заболевания компаний в чистом виде: как обычно, оно отягощено целым рядом побочных эффектов и других "заболеваний".
В одном случае нам удалось прекратить массовый отток сотрудников, просто вернув назад одного такого перебежчика. К тому времени он понял, что обещанные ему конкурентами золотые горы - миф, и сам хотел вернуться. Мы его нашли и вернули в коллектив, а он начал рассказывать всем, как плохо живется вне родной компании. А дальше пошли в ход все те же профилактические меры.
В другом случае нам удалось решить проблему более радикальным методом: образцово-показательно были уволены лидеры негативных мнений (уволить было не проблемой, труднее было их найти), а оставшимся были присвоены новые звания (старший менеджер, начальник сектора и т.п.) и перераспределены обязанности.
Особо интересен случай, когда руководитель крупного молочного завода боролся с ССК тем, что регулярно перетасовывал своих сотрудников: был начальником лаборатории - стал коммерческим директором, был технологом - стал начальником лаборатории, был завгаром - стал начальником службы безопасности и охраны и т.п. Результат - четыре года стабильной работы и ни одной вакансии.
В общем, действительно проще не допустить, чем потом лечить. Поэтому при появлении первых же симптомов - не мешкая, начинайте лечение, а до этого проводите профилактические мероприятия... |
