Казалось бы, компания, работающая в условиях нестабильной Украины, должна быть постоянно готовой к кризисным ситуациям, иметь базовые сценарии действий на случаи различных прогнозируемых кризисов. В том числе и сценарии того, "как", "что" и "когда" нужно и можно говорить общественности, но... Как показывает практика, большинство компаний об этом слышали, однако по разным причинам это не делает. Более того, компании сами провоцируют кризис в связях с общественностью буквально на ровном месте своей пассивной позицией. Впрочем, даже в этой ситуации уже есть приятные исключения, которые вскоре могут стать практикой. Данный материал - скорее обращение к здравому смыслу руководителей компаний, чем материал для PR-технолога.
Как и почему компания оказывается неготовой к кризису
Типичное поведение
Анализируя собственный опыт и опыт работы коллег, мы обратили внимание на такой факт:
Большинство украинских компаний считают построение серьезных и долговременных программ общения с общественностью либо преждевременным и излишним, либо ведут такие проекты в вялотекущем режиме.
Т.е. компания либо не имеет собственной РR-службы, либо эта служба занимается пассивным ведением кампании. Фактически у большинства фирм роль РR-службы оганичивается исполнением функций пресс-службы, при этом данная функция осуществляется, как уже говорилось, в пассивном режиме.
За примерами далеко ходить не нужно, практически любой журналист подтвердит, насколько сложно бывает получить нужную информацию или комментарий по текущей ситуации у многих участников рынка (даже имеющих собственные пресс- и РR-службы). Т.е. компания оказывается неготовой даже к такой минимально кризисной ситуации, как звонок журналиста (еще раз хочу оговориться, что в этом правиле существуют исключения и их становится все больше).
Типичное PR-поведение типичной украинской компании:
- Имеет некую РR-службу, но обычно не знает, зачем конкретно она нужна.
- Периодически собирает пресс-конференции и презентации для СМИ с фуршетами и сомнительными информационными поводами.
- Регулярно (не регулярно) рассылает некие пресс-релизы по веерным рассылкам и крайне редко отслеживает их дальнейшую судьбу. Либо настойчиво звонит и требует обязательной публикации "новости".
- Общается с журналистами в случае крайней необходимости и очень долго обрабатывает журналистские запросы (комментарии руководителей компании по вопросам ситуации на рынке, комментарии специалистов по технологическим особенностям продукта/услуги и т.п.)
- Стремится навязать СМИ информацию интересную компании, но бесполезную журналистам ("10 лет на рынке", "в этом году мы где-то стали лучшими", "мы самые классные и прогрессивные", "нашему директору исполнилось 40 лет" и т.п.).
- Доросла до знания аббревиатуры PR и считает своим долгом регулярно размещать заказные статьи и сюжеты о себе любимой.
И вот таким вот поведением компания уверенно прокладывает себе дорогу к кризису.
Три фактора неготовности к кризису, Или нормы украинского НГТО (Не Готов к Труду и Обороне)
Компания, занимающая пассивную позицию по отношению к СМИ и общественности, является потенциально неготовой к кризисным ситуациям.
Во-первых, она не занимается планомерным построением и упрочнением собственного образа в глазах общественности. Как следствие этот образ оказывается либо размытым, либо противоречивым. Поэтому в случае возникновения кризиса (обусловленного как внешними, так и внутренними причинами) компания не имеет одного из самых важных антикризисных ресурсов -запаса прочности или, другими словами, "кредита доверия". А ведь именно этот ресурс позволяет компании в кризисной ситуации получить резерв времени, простор для маневра. А сам ресурс "прочности" строится на основе планомерно формирующегося и укрепляющегося имиджа компании.
Во-вторых, компания, занимающая пассивную позицию по отношению к СМИ и общественности, не имеет ресурса прямых и оперативных связей со СМИ. Конечно, какие-то связи, безусловно, имеются, но в том то и дело, что они "какие-то". Т.е. пиарщики компании слабо управляют своими связями со СМИ и зачастую находятся в режиме "стенд-бай", а не активной разработки этих связей. Поэтому когда наступает кризисная ситуация и необходимо оперативно действовать (рассылать ньюс-релизы, транслировать свою версию ситуации, собирать оперативные пресс-конференции и брифинги), вдруг выясняется, что "знакомые" журналисты, конечно, есть, но... Одни не могут прийти, другие уехали в отпуск, третьи уже негативно настроены. Конечно, если событие (кризис) является общественно значимым, то народ на пресс-конференцию и так соберется. Но вот вопрос: будет ли это "тот" народ? Т.е. будут ли эти журналисты обладать хотя бы минимальными знаниями о компании и будут ли они позитивно (хотя бы - нейтрально) настроены по отношению к вам? И здесь опять играет роль "плотность" образа (имиджа) компании (см. п.1.).
В-третьих, пассивная позиция в информполе влечет за собой отсутствие оперативной информации о текущих тенденциях и настроениях, доминирующих в этом самом поле. Служба мониторинга - это такая же редкость в большинстве украинских компаний, как и система стратегического планирования построения образа (имиджа). А ведь кризисы редко рождаются на пустом месте, их "предголоски" можно заметить достаточно задолго "до того, как".
Даже простая пресс-конференция превращается в кризис
Вследствие такого положения дел компания оказывается в ситуации кризиса связей с общественностью даже при любом изменении своего рыночного положения (внедрение новой программы, перераспределения рыночных долей, изменения позиций конкурентов и т.п.).
Результатом этого является типичная ситуация, когда компании нужно внедрить некую мысле-форму в массовое сознание, а инструментов для этого - нет. Т.е. пресс-конференцию конечно соберем и пресс-релизы - разошлем, но... дальше - за деньги, какой бы свежей и интересной не была новость.
Здесь хочется сделать небольшое отступление - сказать, что сегодня в Украине развернуто несколько программ постоянного взаимодействия с журналистами (мобильный клуб, цикл пресс-завтраков "Roshen" и т.п.), но все они подготовлены и реализованы -агентствами.
А в большинстве случаев, клиент (компания) обращается в PR-агентство или собственную РR-службу только когда "назрела ситуация". И требует от исполнителя "максимального выхлопа". При этом все выше перечисленные факторы уже сыграли свою негативную роль, и остается только платить деньги "по полной программе" или выдумывать супер-нестандартные ходы. И в том, и другом случае кризисная область расширяется и на коммуникационную группу: исполнитель также переходит на работу в режиме "кризис-менеджмента".
Что делать?
Позволю себе дать несколько практических рекомендаций потенциальным участникам кризиса...
Во-первых, дешевле всего "упреждать", чем "разгребать". Посему ваша РR-служба или РR-агентство должны вести активную политику общения со СМИ и обществом. Т.е. активно внедрять необходимые вам смыслы и мысле-формы, а не ждать, когда к вам обратятся за комментариями или когда у вас начнется очередная "кампания". Служба должна находиться в постоянном контакте с журналистами и постоянно предоставлять нужную именно им информацию (даже если эта информация и не будет сразу же опубликована).
Во-вторых, нужно создавать и активно работать с пресловутым "журналистским пулом". Знать их потребности и личные предпочтения (журналисты - тоже люди и ничто человеческое им не чуждо). У вас есть товар для обмена - информация и вот ее вы и должны давать журналистам. При этом важно, чтобы информация была интересной (нужной) журналисту. Давайте ее по собственной инициативе и постоянно. Пусть привыкают, что вы все знаете и готовы обо всем рассказать. У журналистов постоянный информационный голод, который они заполняют различными средствами. А вы можете стать основным такими информационным каналом со всеми вытекающими преимуществами.
В-третьих, необходимо построить службу мониторинга. В задачу этой службы (даже если она состоит из одного сотрудника) входит сбор и первичный анализ информации по ключевым для компании позициям: релизы и упоминания о компании в СМИ, то же, но о конкурентах, сбор информации по ключевым макрофакторам и т.п., включая слухи и сплетни.
В-четвертых, иметь сценарий действий на случай кризиса. Конечно, предугадать, откуда именно и почему грянет гром - очень сложно. Поэтому практически невозможно "заготовить" пресс-релизы и антикризисные материалы по всем возможным кризисным темам. Но алгоритм поведения в кризисной ситуации должен быть проработан. Т.е. каждый сотрудник, имеющий отношение к прогнозируемой кризисной ситуации данного типа, должен иметь четкий план действия на такой случай. Чтобы потом не тратить драгоценное время на обсуждение, выработки взаимодействия служб и т.п. Ведь всем известно, что в ситуации "острого кризиса" меняется, прежде всего, структура менеджмента и роль отдельных служб компании. Вот эта "кризис схема" и должна быть доведена до сведения каждого сотрудника компании, задействованного в ликвидации такой ситуации.
Например, в ситуации техногенной катастрофы ключевыми персонами становятся технологи предприятия (носители информации как о самой технологии производства, так и о степени опасности катастрофы для окружающих), и РR-служба должна иметь постоянный и прямой информационный контакт с их руководителем. А в ситуации финансового кризиса на первое место выходит служба экономическая.
Естественно, что и каналы коммуникаций и взаимодействия с другими компаниями и госструктурами в обоих случаях так же должны быть четко профилированы.
И в завершение
Безусловно, кризис - всегда неожидан. Конечно, если это не запланированная акция. Но в любом случае, важнейшим ресурсом для преодоления кризиса является "прочность бренда", т.е. глубина и плотность внедрения позитивной информации о бренде в общественном сознании.
Поэтому антикризисный PR начинается с того, что необходимо построить активно и постоянно работающую РR-службу компании (агентство сопровождения), которая и будет реализовывать этот проект. И чем прочнее будут связи с общественностью (и журналистами), тем сложнее их будет разрушить, тем больше простора для маневра будет у вас тогда, когда пробьет час X. |
